運用能力評鑑 建立人才招募與職務培訓的基礎
訊連科技人力資源部首席顧問 蘭堉生
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在前一系列「職能運用的瓶頸與突破」文章中，我們討論到職能與能力的差異，也瞭解職能評鑑結果如何應用至HR制度，及可能面臨的問題，接下來我將針對能力評鑑作詳細說明，包括企業在執行能力評鑑時容易遇到哪些問題，以及能力評鑑結果如何與HR制度相互整合。 做好能力評鑑的第一步：定義能力 企業在導入能力評鑑時，第一件要做的就是清楚地定義能力，完整列出員工做好某一項職務所需要具備的能力，這是企業導入能力評鑑的成功基礎，如果能力定義地 |
不夠完整，也就不容易做好能力評鑑。
很多公司在導入能力評鑑以後，並沒有如預期般發揮成效，根本的原因就在於能力的定義不夠完整，因此，如果要做好能力評鑑、必需先從能力的定義著手開始改善。然而，能力的定義雖然重要卻不容易執行，尤其是以下兩個常見對能力的迷思，更容易混淆企業對能力的定義。
迷思一：能力等於職能嗎？
很多人將能力與職能劃上等號，這種觀念存在著非常大的問題，Spencer & Spencer在1993年提出職能冰山模型的論點，在冰山模型上層為知識與技術，至於下層則是一個人的自我概念、特質、與動機。由職能冰山模型來看，冰山上與冰山下其實並不相同，能力只包含冰山模型上層露出海平面的部份，但是職能卻涵蓋全部、一直到到海平面以下。
能力與職能的不同主要展現在三個面向，第一個是易於改變和學習的程度，位於冰山上層的能力比較容易被訓練與發展，冰山下層相對而言較不容易；第二個是具體表象的程度，冰山上是比較具體、容易被觀察與評鑑的部份，但冰山下則比較不容易被觀察；第三個是客觀與主觀評鑑的程度，能力因為具體表象、比較容易做到客觀評鑑，但冰山下層的自我概念、特質、與動機，因為不容易被觀察，在評鑑時也就容易落入主觀。
迷思二：跨專業能力＝專業能力嗎？
企業在定義能力時，最常遇到的狀況就是只定義出通識能力卻忽略了專業能力，當被問到「一個專業HR應該具備哪些能力？」的問題，很多人的答案都是通識能力，如：溝通能力、協調能力、人際關係能力、時間管理能力、簡報能力…等。
接著，當繼續被問到「當一個人具備這些能力後就有辦法做好HR工作嗎？」答案顯然是「不一定」，這些通識性能力雖然重要，但是現今一般企業組織中的絕大多數職務也都需要這些能力。也就是說，當一名人資人員雖然具備這些能力，但卻不一定能做好HR工作，而且在某種程度上，具備這些能力與成為優秀而專業的HR人員其實有非常遙遠的距離。
簡單的說，在定義能力時，多數人容易侷限在通識能力的窠臼裏，而忽略了將通識能力與專業能力做出清楚區隔，就如同前述所舉的例子，簡報技巧、溝通協調、時間管理、人際關係…等，屬於跨專業能力的範疇，並不是HR領域的獨特專業能力，因此，在做能力定義時，跨專業能力與專業能力必需做出明顯區隔，清楚列出某一項職務應該具備哪些專業能力？與哪些跨專業能力？這是我們在定義能力時必需注意的重點。
如何定義能力的項目與尺度
了解對能力的迷思後，接下來我要談的是定義能力的方法，能力的定義雖然不容易，卻不代表不能做，工作能力的定義來自於工作項目，它是經過一連串分析後得到的結果，在列出工作能力的項目後，接著要針對不同項目來定義尺度，才能進行能力評鑑。
就工作能力項目而言，首先要了解這個職位必需從事哪些工作項目？從工作項目和工作目標中，我們就能知道這名員工應該具備什麼樣的資格和條件，據此列出所需要的知識、技術與能力(KSA)的必要程度。
如果以招募專員這個職位為例，其最重要的工作就是面談，面談目的則是在短時間內了解面試者，那麼我們就該思考什麼樣的人可以在最短時間內了解求職者？他必需要具備哪些資格、條件、知識、技術、與能力？以及他所具備的知識、技術與能力應該要到什麼程度？
關於能力程度、也就是尺度的定義，目前常用的方式有個別式與整體式兩種，個別式定義是針對每一個能力項目下的每一個尺度做不同定義，這種做法的問題是當企業規模越大，作業難度越高。
假設某企業現有500名員工、150~200個不同職位，每一個職位大概有10~15個能力項目，此時的能力項目已經高達上千種，若要逐一去定義尺度，顯然是件相當繁重的工作，再加上HR本身對這些能力不見得全都了解，必需由各單位的資深員工或主管來協助定義，更加深能力尺度定義上的困難。
由於個別式定義在實務上有其困難之處，故出現整體式定義的做法，也就是定義出一種可以適用所有能力項目的能力尺度，最常見的尺度項目分成五級：「無經驗級、需指導級、熟練級、指導員級、講師級」，如此一來，無論企業有多少個能力項目，都只要定義一次就好，不需要針對能力去做個別定義。
這兩種定義方式各有優缺點，個別式定義雖然精確、品質較好，但整體式定義的便利性與可行性較高。
誰最適合執行能力評鑑？
我們經常聽到職能可以應用360度評鑑的方式進行，而能力評鑑是否同樣適合使用360度評鑑？在回答這個問題以前，讓我們先來思考兩個問題，能力應該由誰來定義？應該由誰來評鑑？顯然，只有對這個領域非常熟悉、且具有專業的人才能做這兩件事，由這個角度來看，能力評鑑並不適合應用360度評鑑。
究竟誰有資格來評鑑能力？他必需是個非常熟悉該項能力的人，通常是「主管、現職工作者、與該項能力應用的相關工作者」。
以財務這個職位為例，在某些企業裡，不單單只有財務部員工了解財務的專業知識，還有經營分析部門或是或總經理室裡的經營分析師，他們經常在做各種財務分析，因此，如果要評鑑財務部員工的專業能力，不僅僅是財務部主管或現職財務部員工才能做，企業內部的經營分析部門也相當適合。
如何將能力評鑑結果應用至HR制度？
當能力評鑑結果出爐後，可以與哪些HR制度相互整合？目前最常見的就是招募甄選與教育訓練。
先就招募甄選來看，當我們將KSA視為招募甄選過程中的評鑑項目時，可以透過筆試、口試、及實作三種方式，評鑑求職者所擁有的KSA及程度是否符合需求，這是將能力評鑑結果應用在外部甄選時的做法，至於內部招募（亦即從內部找到適當人選）則需借助IT系統的力量，當企業完成能力盤點、並將相關結果輸入至系統後，未來若有職缺需求時，可先列出該職缺所需要的能力項目及尺度，再經由系統搜尋出符合條件的員工。
至於能力評鑑結果應用至教育訓練制度時，最常遇到的問題就是如何建立能力與教育訓練間的關連性，這當中牽涉到能力落差分析I-A的定義，I是Ideal，指的是企業希望員工達到的能力程度，A則為Actual，這是企業員工目前所擁有的能力程度，I-A就是員工目前的能力落差，也是HR人員在規劃教育訓練課程時應該注意的部份。
因此，我們可以針對落差大小來思考應該採取哪一種訓練方式，像是OJT、Off JT、SD、e-Learning…等等，應該要再三強調的觀念就是，能力項目與尺度的定義越清楚，越能知道選擇什麼樣的訓練方式最有效。
過往企業談到人力盤點時，通常是指量的盤點，評估目前所聘雇的員工數量是否恰當？尤其製造業特別重視；近年來，部分高科技公司開始重視能力盤點，也就是我們今天所討論的主題，盤點員工目前所具備的能力。但就HR未來趨勢來看，組織的未來成長需要員工擔負更重要的責任，因此將來人力資源所重視的焦點，將會愈來愈重視「員工未來成長與發展的潛力」，擁有對發展潛力能有更有效的評鑑，才能讓人力發展策略更趨完善。
作者Profile / 蘭堉生
訊連科技人力資源部首席顧問。中央大學人力資源管理研究所碩士，曾任華晶科技人力資源副總、花旗銀行人力資源處協理；專長於主管面談選才技巧、員工問題處理、人力資源管理及薪資管理與獎勵制度等議題。
