職能運用的瓶頸與突破(一)

訊連科技人力資源部首席顧問蘭堉生

職能是近年來HR領域的熱門話題，許多企業都在思考如何應用職能創造人才發展的最大效益，而在探討職能應用相關議題前，我認為應該先釐清職能與能力（KSA）的差別。

人力資源領域非常重視KSA這個觀念，我們經常在一些文獻裡看到「什麼叫做人力資源？」的問題，假如一個公司有500名員工，是否代表擁有500個人力資源？答案當然是否定的，員工不等於人力資源的關鍵，乃是因為員工所具備的知識、技術、與能力（即KSA）未必符合工作需求，惟有在KSA符合工作所需的前提下，才能將員工與人力資源畫上等號。

職能與KSA的差異

過去，有些人會將職能與KSA畫上等號，KSA在HR領域已發展超過40~50年之久，職能則是最近10~20年來興起的觀念，兩者在本質上並不相同，職能觀念的興起，擴大了傳統以KSA為HR核心的思考觀點。這種更寬廣的視野，將實務上的人才管理帶入更多具體可行、且實際有效的措施。

從Spencer & Spencer 的職能冰山模型就能清楚看出職能的兩大層次，KSA屬於職能冰山模型上層、顯而易見的部份；至於職能冰山模型下層則是自我概念、特質與動機，也是屬於個人內在隱藏的部份。由於KSA位於冰山模型的上層，相對而言較容易觀察與評鑑；而位於冰山下層的職能，相對來說比較不容易觀察與評鑑，因此，HR在做職能評鑑時必需特別注意這個差異性。

如果將職能冰山模型轉換成3個同心圓來看，位於最外圈的就是冰山模型上層的知識與技巧，也就是KSA，中間那一圈則是自我概念，它最主要的元素就是態度與價值觀，最內圈則是特質與動機，KSA因為位於同心圓最外層，相對來說比較容易訓練與發展，至於內圈的態度、價值觀，特別是動機與特質，是比較不容易被訓練與發展的層次。

進一步來看職能的類別，通常分成核心、管理、與專業職能三種，核心職能適用於全體員工，管理職能則適用在所有主管，兩者皆具備一般性與通用性，例如：誠信正直、策略思考、團隊精神、團隊建立與發展…等等，一方面讓人容易望文生易義，而進一步的其定義也比較容易讓一般員工與主管理解。至於專業職能則與前述所提KSA有很大的關係，因為強調專長領域的特殊性，尤其是一些高度專業的職位，例如：電子工程師、研發人員等等，本身就以特殊的學科或學術上的專門知識為基礎，使得在部份個別專業職能的定義與評鑑作業上的難度變得更高。

從實務上來看，企業在定義核心職能與管理職能時，因為這兩者具備一般性與通用性，比較容易從外界獲得專業協助，例如：企管顧問公司，在實務上也相對比較容易實施與執行，專業職能卻剛好相反，由於具備專門性、與特殊性，只能由特定部門或相關部門的資深員工與主管、或是對該專門領域非常有經驗的專家來定義，反而在實務上也相對比較不容易實施與執行，進而直接影響在執行面與應用面的成效。就以教育訓練來說，訓練課程通常根據KSA來設計，若KSA定義不夠完善，就不容易規劃與實施有效的訓練方式(OJT、Off JT, SD)、或針對明確的訓練需求以設計不同內容或層次的訓練課程，同樣地、訓練效益也就比較難以彰顯。

另外，在實務上選擇核心職能或管理職能、或定義職能的行為指標時，通常在數量都一定會做適當的控制，在一百個左右就已經是非常多。但在KSA卻經常橫跨不同的專門領域，特別在大型的企業組織上，由於彼此在分工上的細膩、以及對專業深度的要求，數量高達數千個以上。

總而言之，職能的定義與評鑑作業，會因為冰山上層與下層而有很大差異，但是，台灣很多企業在導入職能應用時，並未將這兩者做出顯著區隔，將專業職能當作一般核心職能或管理職能來加以評鑑，自然無法達成預期的成果。

因此，企業在推動職能時，第一步就是區分出KSA與職能的差異，之後才能思考「如何應用職能評鑑結果」的問題，究竟，職能評鑑結果可以和哪些HR制度相結合？又該如何結合？這是接下來要討論的重點

作者Profile / 蘭堉生

訊連科技人力資源部首席顧問。中央大學人力資源管理研究所碩士，曾任華晶科技人力資源副總、花旗銀行人力資源處協理；專長於主管面談選才技巧、員工問題處理、人力資源管理及薪資管理與獎勵制度等議題。