在經濟環境不景氣的現今，企業更需要透過績效管理作業提升人力素質，然而，傳統績效管理的考核重點為「人」而非事，容易流於主觀、把實績當作績效、只賞不罰、注重過去表現等盲點，無法發揮績效管理的真正效益。

王忠宗表示，目標管理（MBO）則跳脫傳統考核方式的缺陷，以「事」為考核項目，根據員工有無達成年初設定目標做為考核標準，不僅較為客觀，還能將公司與員工的績效目標緊密地連結在一起。

以目標管理作為績效考核方法，通常有四個過程，首先要決定考核對象及次數，接著決定考核項目及標準、也就是制定KPI的意思，第三步則進入期中檢討階段，檢視過去半年的目標達成狀況，決定是否需要修改下半年的目標，尤其是外在環境變化劇烈時，更需要藉由期中檢討過程調整目標，最後才是期末考核，並根據考核結果發放獎金。

訊連科技副總經理吳家寧以自身經驗，說明企業實行MBO的效益，他認為，在績效面談的過程中，可以讓員工了解公司及部門的定位及未來走向，同時也能藉此激勵員工，因此，績效溝通比打考績更為重要，e化系統則是掌握績效作業時效性的關鍵，無獨有偶地，日盛金控與春源鋼鐵也認同績效管理作業e化的重要性。

在金融界頗負盛名的日盛金控，自2005年引進平衡計分卡（BSC）及目標管理兩大方法論，藉此提昇組織與個人績效，處級單位根據公司年度營運策略，以BSC法擬定營運計劃，處級以下員工則據此訂定個人的MBO，到了2006年則引進績效管理系統，正式進入e化作業。

日盛金控行政處人力資源部資深經理葉建昌指出，透過資訊系統紀錄員工的績效及主管評價，建立起完整人才資料庫，有助於執行接班人計劃，另外，他也提醒意欲導入績效管理系統的企業主們，必需注意系統廠商的客製化能力，客製化能力越高的廠商，系統才會越貼近自身使用需求。

擁有43年歷史的春源鋼鐵，隨著3C產業崛起，面臨人才斷層與營運轉型的危機，如何留住人才，成為管理者最大挑戰，於是，春源選擇導入eHRD系統，建立全方位人才管理策略架構，從而達成組織績效，更因此榮獲行政院勞工委員會舉辦「2008人力創新獎」。

春源鋼鐵工業人力資源部副理黃麗玲、以新進員工為例，說明春源如何應用績效管理與職能訓練系統，快速地培育發展人才，解決人才斷層的難題，經過職能招募遴選系統的BEI甄選後，再結合組織的職能需求，擬出職能實習計劃表，從三個月試用期開始，輔以每半年工作（訓練）計劃，由主管即時指導或調薪以達留才目的。

訊連科技eHRD處產品經理黃元慶指出，企業若使用紙本作業進行目標管理，常出現組織與員工目標易脫勾、查詢紀錄耗時費力、績效來源比例不一、資訊需HR需中傳遞、工作項目評鑑作業容易流於印象等缺點，必需借助系統的力量來管理員工績效，讓資訊透明流通，才能發揮MBO真正效益。