景氣蕭條時期的目標管理與績效評核

中華人力資源管理協會秘書長 張瑞明

隨著金融風暴來襲，全球景氣遭受巨大衝擊，企業在獲利不佳的情況下，紛紛採取減薪、休無薪假等作法降低人事成本，造成工作士氣低迷、生產力下滑，此時唯有藉由績效管理制度，才能在景氣蕭條時維持員工的績效表現。

不過，在建立績效管制度前，必需先釐清其與績效考核的差別，許多企業常將這兩者畫上等號，其實是一種錯誤的觀念，績效考核只是一種打考績的行為，對提昇員工績效沒有任何助益，這就好比健康檢查無法改善健康狀況的道理一樣，惟有一個具備公平性的績效管理制度，才能激勵員工向上發展。

 

一、 績效管理兩面向

績效管理制度共有兩面向、三部曲、及兩目的，先就績效管理的兩面向來看，其乃指企業用來考核員工績效的標準，應該兼具結果面與行為面等兩個面向。 結果面是績效管理中的主要指標，占個人績效表現的比重約為70%~80%，主要考核員工是否達成個人工作目標，至於個人工作目標的設定，則由企業發展策略而來。

一個完善績效管理制度必需整合經營體系，根據企業的使命或願景，由高層主管描繪出未來3~5年的策略地圖，再依據策略地圖往下展開成工作目標，由中層主管或基層員工來承接，換句話說，員工的個人工作目標應該由上而下層層展開，不能毫無關聯。

在此要提一下平衡計分卡與目標管理的差異，前者是後者的升級版，BSC適用於高層主管，MBO則適用於中層主管或基層員工，只是目前有很多企業過度曲解BSC的意涵，連基層員工也要使用BSC進行績效評量，反而無法發揮BSC效益。

至於行為面則屬於次要指標，其比重約為30%~20%，由企業核心價值往下展開成核心職能，考核「行為」的目的在於避免員工為了達到目標而不擇手段，損害公司永續經營的權益。

二、 績效管理三部曲

在執行績效管理作業時，必需依據期初設定目標、期中檢討、及期末考評的程序來進行，這就是績效管理的三部曲。 在期初必需做好兩件事情，設定工作目標與說明職能行為，如同前文所述，工作目標必需由上而下層層展開，因此，主管的工作目標往下展開成工作計劃後，就會變成部屬的工作目標。

接下來則進入期中檢討階段後，通常每月進行一次檢討作業，透過定期檢討來縮短員工和主管在績效認知上的差距，許多企業常常略過定期檢討的程序，直到年終績效面談時，員工和主管才發現彼此在績效認知上有極大的落差，這是一種錯誤的做法，畢竟年終績效面談的目的，是為了設定下一個年度的工作目標，不是用來縮短認知差距。

到了期末考評階段，直屬主管是最有資格評核員工績效的人，因其最熟悉員工的工作內容、工作行為與工作結果，除了直屬主管外，還有誰能夠協助績效評核作業？答案就是員工本人，對直屬主管而言，員工自我評核具有高度的參考價值，至於平行同事，除非工作相依性很高、互動頻繁，否則沒有相互評核的必要性，企業切莫落入360度迷思中，誤以為越多人進行績效考評，考績就會越正確。

三、 績效管理兩目的

最後談到績效管理的兩大目的，一是為了員工個人發展，二是為了人力資源決策，因為：績效=能力x意願，透過員工個人發展計劃來提升能力，配合以績效為基準的人力資源決策，例如：調薪、獎金制度……等，強化員工達成組織目標的意願，惟有當員工同時具備達成組織目標的能力與意願時，才能夠提升績效。

因此，在完成績效評核及強制分配作業後，主管必需根據員工的目前能力及未來潛力，將在職員工區分類，並據此設定不同的員工發展目標，包括前程管理、績效維持、績效改善、及績效輔導，之後主管在績效面談時，才能與員工就未來一年的發展計劃達成協議，透過OJT、SD、OFFJT等訓練方式，才能縮小員工在達成組織目標上的能力缺口。

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作者Profile / 張瑞明

學歷：	1.美國杜蘭大學企管研究所碩士 2.中國文化大學勞工研究所碩士 3.政治大學企業家管理發展進修班結業
經歷：	1.中華人力資源管理協會』第五、六屆理事長 (2000-2003)、第三、四屆副理事長(1996~1999) 2.『台灣吉悌電信（Siemens）股份有限公司』行政處資深處長、人力資源資深處長、人力資源處長(1987~1999 共十二年) 3.『台灣美國無線電（RCA）股份有限公司』歷任薪資暨福利經理、工業關係主任、訓練主任、生產組長 (1977~1987共十年)
現任：	1.『中華人力資源管理協會』秘書長(2008起) 2.『中華人力資源管理協會』認證委員會主任委員(1997起~至今) 3 .『聚芳管理顧問有限公司』首席顧問/首席講師