職能基準的人力資源管理
受訪者：張瑞明(中華人力資源管理協會秘書長)。撰文者：李睿哲、吳伶麗(中央大學人力資源管理研究所學生)
無庸置疑地，「人」是企業中最重要的資產。在體現此真義之後，企業開始重視並致力於人力資源的管理及應用，期能藉此提昇組織的競爭力及生產力。然而「人力資源」究竟應該如何管理及發展，方能達到組織、工作、員工三者的最佳契合狀態，進而提昇組織競爭優勢？本文邀請了中華人力資源管理協會理事長張瑞明先生，以其素有的豐厚學養及豐富工作經驗，與我們共同探討及分享此一主題：「職能基準的人力資源管理」。
壹、職能（能力）之應用
一、招募及徵選
以職能為基準的人力資源管理(Competency Based Human Resources Management)乃是最根本的人力資源管理。從工作設計、產生工作說明書及工作規範開始，就應該使用能力(Competency)定義職位的資格要求，也就是說職位的能力需求。接下來，就可以應用職位的能力需求做為求才時的用人標準。如此，來應徵的人員，其與職缺的契合度將會比較高，企業比較能夠找到心目中理想的人選。再者，將能力需求用於選才方面，比對應徵者能力的供給和職缺的能力需求的契合度，作契合度高低的排序，如此則才能夠選對人。因此，應用職位的能力需求，就求才來講，可以有效縮小求才範圍，求才比較精確；就選才來說，則較可以確保選對人，讓後續的導入較快、試用成功的比例較高。
二、員工發展
此外，若從員工發展的方面來看，以職能為基準的人力資源管理亦很重要。因為如果工作說明書、工作規範將職位所需的能力定義清楚，則在績效評估之後，一旦發現員工的績效不彰時，即能對員工的能力供給和職位的能力需求作檢驗。如果檢驗結果發現能力供需有所差距時，就必須以員工發展作為縮小能力供需差距的一個工具。而員工發展的其中一種方法就是訓練，因此我們可以說訓練也是必須以能力做為基準。
接著從內部晉升轉調的角度來看，假設公司內部有職缺出現，到底要轉調、晉升什麼人？也是必須根據工作說明書、工作規範中的能力需求，來檢驗現有在職的員工當中哪一位最適合？誰的能力和職缺所需的能力契合度最高？如此在內部選才時才不會找錯人，公司在做晉升轉調時才會成功。
三、人力盤點
另一方面，如果組織出現人力過剩而必須進行人力盤點，追求組織設計的合理化、工作設計的合理化時，通常組織必須重新設計工作。重新設計工作之後，會產生合理化之後的工作說明書和工作規範。此時，如何決定哪些員工該向外安置、哪些員工要向內安置，也是應以能力為基準來做決定。評鑑內部人員的能力，然後將其能力與重新設計、合理化後的職位能力需求作比對，選擇契合度比較高的員工來從事合理化之後的職位，而將契合度不足的員工向外安置。
四、人力資源規劃
除此之外，當企業在做人力資源規劃時，亦需要藉助以職能為基準的人力資源管理。人力資源規劃的程序是：預測人力的需求、預測人力的供給，然後調和人力的供需，包含對內求才、對外求才。實際上與其說是調和「人力」的供需，不如說是調和「能力」的供需。因為人之所以能夠有績效，是因為具有能力，實際上也就是具有足夠的能力供給。是故，我們可以說，以職能為基準的人力資源管理實在是無所不在。
五、工作評價
最後以工作評價來說，其評價因素絕大部分即為職位所需的能力，不然就是與能力有關。所以很多評價方法皆是根據能力來設計工作評價的量表，然後用來檢驗與確認每一個職位的價值，同時把這些價值加以排列、群組化，形成薪資架構。由此可見，薪資管理也是以能力做為基準。
貳、職位所需能力的三構面
一、 能力的廣度
每一個職位所需的能力大致包含了九大能力構面，分別說明如下：
| 1.學歷： | 就業前養成能力的平台。 |
| 2.經歷： | 就業後養成能力的平台。 |
| 3.專業能力： | 每一個職位在其所屬功能部門內，必須具備的功能相關能力，例如行銷能力、研發能力。 |
| 4.專業證照： | 證照是專業能力的證明。 |
| 5.電腦能力： | 使用電腦與網路的能力，以及配合組織e化的能力，例如ERP、CRM、SCM、KM、e-HR、等等，是否具備有足夠的能力配合組織把整個作業過程e化？ |
| 6.管理能力： | 並非只有主管的職位才需要管理能力，領導理專、案管專案、參與專案等皆需要有管理能力。管理能力的展開就是要熟悉管理程序當中的每一個步驟：計劃、組織、用人、領導、控制，每一個步驟都要很清楚如何執行，也就是必須熟悉戴明博士所說的PDCA管理循環。 |
| 7.人際能力： | 指人與人之間互動的能力，包含了表達、溝通、協調、談判、說服、激勵、衝突管理等能力。 |
| 8.個人能力： | 包含了個人的價值、信念、性向、興趣、特質，甚至是智商。 |
| 9.語言能力： | 包含第二、第三外國語(如英、日文)之聽、說、讀、寫的能力。 |
每一個職位所需的能力皆脫離不了這九大能力，因此可以用這九大能力來定義每一職位所需的能力，也就是說用以定義職位的工作規範。 為了彌補一般職能只談管理才能的缺憾，也為了簡化職能的應用，我們可將上述九大能力去頭截尾。其中專業能力、專業證照、電腦能力是硬性的能力、做事的能力，與IQ有關；管理能力、人際能力、個人能力是軟性的能力、做人的能力，與EQ有關。所以每一個職位若要做得好的話，必須要會做事也要會做人。也就是要能軟硬兼施，同時具備足夠的硬性能力與軟性能力，才能夠適才適所，同時勝任工作、適應環境。做事的能力使其能勝任工作；做人的能力使其能適應環境。
二、能力的深度
每一職位所需的能力大致可以分為五個層次，即能力的深度，分別說明如下：
| 1.生手級： | 僅具備知識，尚未具有能力。 |
| 2.新手級： | 已具備能力，但需要他人的指導，才能夠把事情做好。 |
| 3.熟手級： | 已經能夠獨當一面，不需他人指導，能夠熟悉工作、勝任工作。 |
| 4.高手級： | 不但能夠勝任工作，還可以行有餘力、指導他人。 |
| 5.講師級： | 不但非常熟悉，已經做過整理、產生教材，可以擔任內部講師。 |
每一個職位所需的能力不會超出這五個層次之範圍。基層的工作通常都需要新手級；中層的工作大多要求熟手級，也就是徵求所謂帶槍投靠者，來了以後就要能夠勝任工作；如果是主管的職缺的話，則通常必須要是高手級，除了能夠勝任工作之外，還必須要能指導內部員工，以及將來的部屬；一般職缺則較少要求講師級的人物。
三、能力的權重
並非每一種能力在某一種職缺中所佔的百分比皆相同。比如說，基層的工作學歷就顯得特別重要，因為新手上路，當然只能看學歷。然而到了高層的職位，學歷就不重要，學歷僅供參考，經歷的比重大幅提高。此外再看經歷，愈基層的話，經歷所佔的比重就愈低，因為就是要社會新鮮人來重新調教。但若是經理級的人物，則相關經歷的比重就格外重要。此外，像外商公司尚會要求英文的能力、會計則會要求謹慎的能力、而研發人員便會要求創新的能力。
至於能力的養成大部分都是在職場上面所養成，有小部分是在學校內養成，但是大部分能夠派上用場的能力，幾乎都是在職場上養成。因此，「做中學」就變得非常的重要，也就是工作中發展。
所以，各種角度、功能、與面向若都能從以職能為基準去做人力資源管理，反而會是比較精確地、有效地將人力資源管理的品質與績效提升。
參、必要能力與需要能力
從職位的角度來看，有些能力是必要（must）的，有些是需要（want）的，例如醫師執照就是必要的，或是負責國外業務的人員，其英文能力是必要的。但是有許多的必要能力，例如誠信，幾乎是每個職位都必要的能力，因為它是個人行事必要之行為規範；其他像勤勉、主動、積極…..等等亦是如此。這種能力是一種社會的規範，屬於個人特質、價值，是個人能力的一部份，幾乎是每個職位都要求具備的能力，因此我們常常不用刻意去強調這種必要能力。因為我們在選才，在衡量一個人的整體能力的過程當中，我們會很自然地先去看這個人有無此種必要能力，當一個人沒有誠信時，我們自然不會雇用、晉升他，也根本不會去發展他、甚至還會把他向外安置。因此一個人若欲有所發展、獲取工作，必須先具備足夠的必要能力，然後我們才會去看他的其他能力和職位能力需求的契合度，而後根據契合度高低以決定是否雇用或晉升他。
肆、 如何評鑑能力
一、 評鑑的時機
能力評鑑的最好時機是在績效考核之後。因為能力由足與不足決定的考績指標，即足與不足決定了考績的優劣。許多人績效的問題是來自於能力不足，因此績效評核往往是我們可以檢驗、評鑑一個人能力足與不足（包含能力的廣度、深度）很好的一個時機及工具。
二、 評鑑的方法及工具
我們可用許多方法來檢驗一個人的能力，例如測驗。包括徵選人員時所使用的專長測驗、英文測驗及心理測驗等。專長測驗檢驗專業能力，英文測驗檢驗英文能力，心理測驗則檢驗個人能力或人際能力，因此測驗是一個評鑑能力的好方法。另外也可用試作或技能檢定的方式，例如某個職缺要求具備駕駛堆高機之能力，則我們即可要求應徵人員實際操作一次。此外，評鑑中心用以檢驗管理能力、人際能力、個人能力及部分的專業能力，此為一種非常精確但也很昂貴的評鑑方式。書面審查則檢驗各項證書、學歷、經歷，此為最簡單之方法。另外如背景調查、信用調查，用以瞭解一個人的能力為何。或者組成能力評鑑小組，作內部的評鑑。因此評鑑有許多方法，但一般最廣為使用的評鑑方式，通常是在績效評核時，由直接主管來作評鑑，此為最簡單、可行、成本最低之方法。
伍、能力之管理
當對於在職員工的能力作一個評鑑之後，即可根據每一位在職員工各項能力的廣度及深度，建立一個「人才評鑑資料庫」，也就是內部「能力供給資料庫」。這個資料庫乃為知識管理的一部份，知識管理不但要管理顯性知識，同時也需管理隱性知識。而隱性知識的主體就是員工能力，管理隱性知識就是必須辨認員工到底具備何種能力及此能力的深度如何？「人才評鑑資料庫」的好處很多，例如欲組成工作團隊時，則可以先列出工作團隊所需要的能力，再利用電腦去搜尋、比對。工作團隊有許多職缺，也需要各種不同能力，因此利用電腦去搜尋，以瞭解人才在哪裡，之後即可徵召具有此能力的人來參與此團隊，方便彈性的運用人才及管理人才。再者，若把此資料庫公開給所有員工，則員工也可利用此資料庫搜尋、借重其他員工之能力，來解決工作上的問題。因此「人才評鑑資料庫」的建立，有多重的目的，除了落實以職能為基準的人力資源管理之外，也方便管理隱性知識。
作者Profile / 張瑞明
| 學歷： | 1.美國杜蘭大學企管研究所碩士 2.中國文化大學勞工研究所碩士 3.政治大學企業家管理發展進修班結業 |
| 經歷： | 1.中華人力資源管理協會』第五、六屆理事長 (2000-2003)、第三、四屆副理事長(1996~1999) |
| 現任： | 1.『中華人力資源管理協會』秘書長(2008起) 2.『中華人力資源管理協會』認證委員會主任委員(1997起~至今) 3 .『聚芳管理顧問有限公司』首席顧問/首席講師 |
