從CEO觀點看人力資源管理
連營科技股份有限公司總經理李紹唐
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許多人都很好奇，CEO是如何看待人力資源管理這個議題？就我個人而言，我認為HR策略必須根據企業商業戰略而定，也就是說，HR要將企業的營收、毛利、策略、目標全都整合起來，在做任何一個決定前都要思考是否符合公司的營收和毛利，如果不是就得重新思考。 傳統HR角色就只是單純地行政人員，在辦公室處理行政事務，或是為員工解答問題，例如：產假可以請幾天等等，但在企業全球化競爭下，現今的HR應該要走出辦公室，跳脫傳統只做行政事務的刻板印象，去做其他更多更有價值的事情，其中最重要的責任就是協助CEO找出關鍵人才加以管理與發展。 |
如何界定關鍵人才？
六年前，我在甲骨文（Oracle）擔任CEO的時候，與HR花了將近2個禮拜的時間，在上海與北京共800個員工中找出150個關鍵人才，再進行引爆點管理，透過這關鍵的150人來凝聚全公司的向心力。
HR一定想知道究竟該如何判斷員工是不是企業的關鍵人才？我認為有四個考量標準：個人績效、成長空間、關鍵技術及影響力、管理才能及潛能。其中，個人績效雖然重要，但不是最重要的評判標準，最重要的是未來有沒有成長空間？是否能夠承受壓力與挑戰？另外，管理才能也相當重要，一個好的管理者應該懂得把工作分派予適任的部屬，而不是自己親力親為。
在界定出關鍵人才後，下一步就是決定他們接班的優先順序，也就是要建立評價系統（Ranking System）。我到連營就任後的第一個月，就建立了一套完整的評價系統，這套系統每3個月就會重新整理一次，這是CEO與HR的共同責任。
企業建立評價系統的做法很簡單，首先由單位主管提出接班人名單，單位主管必須詢問自己，倘若未來離職，部門內哪一個員工可以接替職務？同時還要將部門員工的接班順位逐一列出來；接下來則是成立委員會，共同討論這個部門或公司的接班人人選，最後再由CEO決定誰是接班人。
至於HR要做什麼？我認為HR的任務在於觀察，觀察這名中階主管是否能勝任高階主管或CEO的職位，甚至還要探聽員工們對這名中階主管的看法，這些資訊是CEO在決定接班人時的重要參考值。
善用IT力量 提供即時HR訊息
其實，除了協助CEO界定關鍵人才以外，HR的責任還有很多，像是替企業找尋有能力的人、替員工做生涯規劃、保持適當人才庫、為員工規劃適當的訓練課程等，而處理與HR相關的行政事務，只是HR工作中的一小部份而已。
因此，我一直強調的觀念是希望HR走出辦公室，不僅要經常和內部員工互動交流，還要積極地為企業招攬人才，像是參加各類型演講、研討會或展會，努力說服同業中的優秀人才來投效公司，至於那些行政事務則應該交由IT系統來負責，例如：將員工手冊上傳至網路，讓員工有疑問時可以自己找出解答，不必打電話給HR，也惟有如此，HR才有足夠心力去作對企業更有價值的事情。
目前，與HR相關的E化系統有很多，像是人力招募E化、管理E化、績效E化、數位學習、行動學習等等，這些對企業來說都非常重要，就算目前沒有足夠預算一次導入所有系統，也應該做好規劃一項一項地導入。
HR必須根據公司需求，訂出系統導入的優先順序，倘若員工一直有績效考評是黑箱作業的疑慮，或是HR花費太多時間在處理績效考評的文書資料，企業就應該導入績效管理系統；倘若企業據點分散，希望確實掌握教育訓練的執行成效，就應該建置數位學習平台，HR最好從能夠展現立竿見影效果的計劃開始做，才能持續獲得高階主管的支持與認同。
我舉個例子來說明人力資源E化對企業的效益，假設企業計劃去馬來西亞設廠，並希望調派一名工作年資15年以上、英文程度中上的員工去擔任管理幹部，此時HR要如何找出符合條件的員工？如果沒有系統，HR必須逐一過濾員工的技能清單（Skill Inventory），才能找到適合人選，但若將技能清單E化，那麼HR只要輸入幾個條件參數，不到1分鐘時間，系統就能列出所有符合條件的員工名字。
最後，我想告訴大家，一個優秀的HR應該具備以下四力：創新力、學習力、執行力、及洞察力，HR要有創新思惟為企業招攬人才，HR也要能帶領員工持續學習，HR更應該時時觀察員工表現、協助CEO找出表現優秀有潛力的員工，透過這四力為公司建立良好品牌形象，才是現代HR最重要的責任。
作者Profile / 李紹唐
