關鍵知識─績效考核對企業文化的影響

(日正企管顧問公司總顧問王忠宗教授)

企業文化是價值觀、信仰、意識、思想之集合，也就是普遍存在企業內部的一種共同信念、態度、習慣或行為，代表組織內成文及不成文的規範，它不但會影響員工在組織中的行為與決策方向，組織在甄選員工時，除工作技能的要求外，亦將考量成員的特質是否符合企業文化的要求。

一、企業文化的內涵

根據麥立金管理諮詢有限公司的見解，可分為下列幾個構面：

1. 精神層文化─	包括企業的使命和願景、核心價值觀、精神、經營哲學、宗旨等。
2. 制度層文化─	來自員工自身以外、帶有強制性的約束，主要包括領導體制、組織機構和管理制度三方面。
3. 行為層文化─	包括企業經營、教育宣傳、人際關係活動、文娛體育活動中產生的動態體現，也是企業精神、 企業價值觀的折射。
4. 物質層文化─	為企業文化的其他層面提供物質基礎，是企業文化的外在表現。

由於各個企業的經營環境、願景或理念有所差異，依據這些內涵所形成的企業文化或許南轅北轍，譬如貴族文化（奢華、官僚）相對於平民（樸實、苦幹）文化；東方文化（溫情）v.s西方文化（法理）。不過，沒有文化也是一種企業文化，譬如「無為而治」即是崇高的經營理念。

二、企業文化對企業經營績效之影響

由上述企業文化的內涵來看，它是具有凝聚力的全體員工共同認同的價值觀，對企業實現目標與永續發展具有深遠的影響。

根據美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理諮詢公司的專家研究，全球優秀企業最注重：(1)團隊協作精神、(2)以客戶為中心、(3)平等對待員工、(4)激勵與創新。因此，在塑造企業文化時，或可參酌這四點特質。譬如可口可樂的價值觀即強調協作：要求員工群策群力，發揮團體智慧；國內的華航及宏碁公司的企業文化均注重「以客為尊」；IBM 即使對未來的員工（應徵者）亦強調機會均等（Equal Opportunity）；日本的新力及 TDK 公司皆以創新為經營的最高宗旨。

另根據 John P. Kotter 的研究，重視企業文化的公司比不重視企業文化的公司對企業經營成果、總收入平均增長率、公司股票價格、公司淨利等方面均有顯著的差異。

三、塑造企業文化的方式

具體地說, 建立企業文化的方式有下列幾種：

1. 由經營者自己決定企業文化，然後宣布

2. 由經營者將自己想出的企業文化和重要幹部討論，修正後宣布

3. 向全員徵求提案，由經營者修正後決定

4. 向全員徵求提案，由經營者會同重要幹部討論後決定

5. 由經營者引導全員共同決定

6. 聘請顧問提供設定企業文化之諮詢

由上可知，雖然建立企業文化的方式有很多種，但是企業文化不是僅靠企業高層推動就能完成的，它需要企業全員的積極參與。也就是先經過現況調查、員工訪談、資料閱讀等方式來分析企業文化的情形，並了解優秀的企業文化因子是什麼？哪些是適合企業需要的，哪些是需要堅持和發揚的，哪些是需要拋棄的？然後發揮經營者「以身作則」、「風動草偃」的宣導力量，並透過制度規範、績效考核來落實企業文化。

四、績效考核的目的

1. 提供薪資及升遷之資料：個人考績的好壞，經常會影響調薪的幅度或晉升的速度，甚至降調或解僱。

2. 提供獎金發放之依據：企業在發放年終或績效獎金，乃至紅利時，通常會考慮盈餘狀況，並依據個人考績的優劣，給予不同的待遇。

3. 改進現有之工作績效：透過考核，可以發現員工表現的良窳，針對不好的部分設法加以改善，期待來年能進步，使績效更好。

4. 發掘及培育人才：年復一年的績效考核可以辨別企業內部的「可造之材」與「朽木」，做為去蕪存菁以及培養接班人的憑藉。

五、績效考核的方式

基本上以「人」為基礎的考核方法，主要是評量員工的工作態度，工作能力，工作知識，其目的是以獎懲為主。企業界最常用的考評方法包括表格評分法（Graphic Rating Scales），交互排名法（The Alternative Ranking Method）、自我論述法（Narrative Essay）及360°考評法等。 一般而言，這種以人為基礎的考評方法通常會出現下列問題：

1.標準不明確（Unclear Standards）： 以文字而非以數字來描述考評項目與評分標準，以致一個部屬若被兩個上級主管來評分，分數不會一樣。

2.光環效應（The Halo Effect Problem）： 即主管對評分時經常只注意部屬 一兩個表現，,譬如是否經常加是否惟命是從、是否與主管有共同嗜好，即犯了以偏概全的毛病。

3.集中趨勢（The Central Tendency Problem）： 主管對部屬評分時，給的分 數相差無幾，不敢「愛之欲其生，惡之欲其死」，因此失去分辨優劣的效果。

4.太寬或太嚴（The Leniency or Strictness Problem）： 由於有些主管是工 作導向（job orientation ）有些主管是人際導向（people orientation），因此不同領導型態的主管給分就會太高或太低，若無上級主管對部門間評分的調整，就會造成考評不公的情形。

至於以「事」為主的績效考核，主要是在期初由考核人（主管）與被考核人（部屬）確立關鍵性的績效指標（KPI），決定考核之數量化標準；然後每個月或每季追蹤及檢討目標執行的狀況，經過半年或一年進行期中或期末的考評及獎懲。

由於績效指標的設定講究「S.M.A.R.T. 」：S.（Specific 特定性）M（Measurable 可測性）A （Achievable 可行性）R（Relevant 相關性）T （Timed 時間性）五項要點。特別對可測性（數量化）的重視，即強調目標管理是以目標的達成率來考評，評分有客觀的計算標準，排除了傳統考核以主觀的認知（perception）來評分的缺失。

六、績效考核也能改變企業文化？

綜上所述，已建立企業文化的公司，應透過管理制度來落實此一文化。而管理制度中與個人有切膚之痛者，當屬績效考核，因此必須把企業文化的內涵表現在員工的考核項目中。譬如金融業強調忠誠，科技業聚焦於創新，日本企業要求「團隊合作」，美國公司則注重「個人表現」。

反之，尚未明確規範企業文化的公司，若其績效考核側重「事」，也就是以工作成果來論功行賞，其未來文化的塑造，難免走向功利主義，企業內部瀰漫戰鬥與競爭的氣息。 若其績效考核側重「人」， 其未來文化的塑造則會「以和為貴」， 企業內部充滿鄉愿與官僚的氛圍。

因此，員工在就職前就應初步了解企業文化，做為是否應徵及赴任的決定因素。譬如希望「諸法皆空，自由自在」的人，就很難在政府機關工作。任職之後，則必須進一步評估是否能夠適應及認同企業文化，做為是否繼續服務的依據，以免耽誤前途。

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作者Profile / 王忠宗

學歷：	政治大學企業管理研究所碩士(1973)
經歷：	台灣省自來水公司監察人 / 採購管理協會創會理事長 / 華隆公司採購、財務、企管、業務經理、總經理室主任
	神通電腦公司總管理處協理 / 微科公司副總經理(美商) / 上海交通管理研究所營運與物流研究中心採購課程主講人
	空中大學採購學、企業診斷、採購管理實務課程主講人
榮譽：	管理科學學會第一屆呂鳳章獎章
著作：	採購管理、採購學採購Q&A、採購管理手冊、採購管理實務、目標管理與績效考核、利潤中心實務、經營計畫與預算管理、企業診斷