關鍵知識─績效考核對企業文化的影響
企業文化是價值觀、信仰、意識、思想之集合,也就是普遍存在企業內部的一種共同信念、態度、習慣或行為,代表組織內成文及不成文的規範,它不但會影響員工在組織中的行為與決策方向,組織在甄選員工時,除工作技能的要求外,亦將考量成員的特質是否符合企業文化的要求。
根據麥立金管理諮詢有限公司的見解,可分為下列幾個構面:
1. 精神層文化─ |
包括企業的使命和願景、核心價值觀、精神、經營哲學、宗旨等。 |
2. 制度層文化─ |
來自員工自身以外、帶有強制性的約束,主要包括領導體制、組織機構和管理制度三方面。 |
3. 行為層文化─ |
包括企業經營、教育宣傳、人際關係活動、文娛體育活動中產生的動態體現,也是企業精神、
企業價值觀的折射。 |
4. 物質層文化─ |
為企業文化的其他層面提供物質基礎,是企業文化的外在表現。 |
由於各個企業的經營環境、願景或理念有所差異,依據這些內涵所形成的企業文化或許南轅北轍,譬如貴族文化(奢華、官僚)相對於平民(樸實、苦幹)文化;東方文化(溫情)v.s西方文化(法理)。不過,沒有文化也是一種企業文化,譬如「無為而治」即是崇高的經營理念。
由上述企業文化的內涵來看,它是具有凝聚力的全體員工共同認同的價值觀,對企業實現目標與永續發展具有深遠的影響。
根據美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理諮詢公司的專家研究,全球優秀企業最注重:(1)團隊協作精神、(2)以客戶為中心、(3)平等對待員工、(4)激勵與創新。因此,在塑造企業文化時,或可參酌這四點特質。譬如可口可樂的價值觀即強調協作:要求員工群策群力,發揮團體智慧;國內的華航及宏碁公司的企業文化均注重「以客為尊」;IBM 即使對未來的員工(應徵者)亦強調機會均等(Equal Opportunity);日本的新力及 TDK 公司皆以創新為經營的最高宗旨。
另根據 John P. Kotter 的研究,重視企業文化的公司比不重視企業文化的公司對企業經營成果、總收入平均增長率、公司股票價格、公司淨利等方面均有顯著的差異。
具體地說, 建立企業文化的方式有下列幾種:
1. 由經營者自己決定企業文化,然後宣布 |
2. 由經營者將自己想出的企業文化和重要幹部討論,修正後宣布 |
3. 向全員徵求提案,由經營者修正後決定 |
4. 向全員徵求提案,由經營者會同重要幹部討論後決定 |
5. 由經營者引導全員共同決定
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6. 聘請顧問提供設定企業文化之諮詢 |
由上可知,雖然建立企業文化的方式有很多種,但是企業文化不是僅靠企業高層推動就能完成的,它需要企業全員的積極參與。也就是先經過現況調查、員工訪談、資料閱讀等方式來分析企業文化的情形,並了解優秀的企業文化因子是什麼?哪些是適合企業需要的,哪些是需要堅持和發揚的,哪些是需要拋棄的?然後發揮經營者「以身作則」、「風動草偃」的宣導力量,並透過制度規範、績效考核來落實企業文化。
1. 提供薪資及升遷之資料:個人考績的好壞,經常會影響調薪的幅度或晉升的速度,甚至降調或解僱。 |
2. 提供獎金發放之依據:企業在發放年終或績效獎金,乃至紅利時,通常會考慮盈餘狀況,並依據個人考績的優劣,給予不同的待遇。 |
3. 改進現有之工作績效:透過考核,可以發現員工表現的良窳,針對不好的部分設法加以改善,期待來年能進步,使績效更好。 |
4. 發掘及培育人才:年復一年的績效考核可以辨別企業內部的「可造之材」與「朽木」,做為去蕪存菁以及培養接班人的憑藉。 |
基本上以「人」為基礎的考核方法,主要是評量員工的工作態度,工作能力,工作知識,其目的是以獎懲為主。企業界最常用的考評方法包括表格評分法(Graphic Rating Scales),交互排名法(The Alternative Ranking Method)、自我論述法(Narrative Essay)及360°考評法等。
一般而言,這種以人為基礎的考評方法通常會出現下列問題:
1.標準不明確(Unclear Standards):
以文字而非以數字來描述考評項目與評分標準,以致一個部屬若被兩個上級主管來評分,分數不會一樣。 |
2.光環效應(The Halo Effect Problem):
即主管對評分時經常只注意部屬
一兩個表現,,譬如是否經常加是否惟命是從、是否與主管有共同嗜好,即犯了以偏概全的毛病。 |
3.集中趨勢(The Central Tendency Problem):
主管對部屬評分時,給的分
數相差無幾,不敢「愛之欲其生,惡之欲其死」,因此失去分辨優劣的效果。 |
4.太寬或太嚴(The Leniency or Strictness Problem):
由於有些主管是工
作導向(job orientation )有些主管是人際導向(people orientation),因此不同領導型態的主管給分就會太高或太低,若無上級主管對部門間評分的調整,就會造成考評不公的情形。 |
至於以「事」為主的績效考核,主要是在期初由考核人(主管)與被考核人(部屬)確立關鍵性的績效指標(KPI),決定考核之數量化標準;然後每個月或每季追蹤及檢討目標執行的狀況,經過半年或一年進行期中或期末的考評及獎懲。
由於績效指標的設定講究「S.M.A.R.T. 」:S.(Specific 特定性)M(Measurable 可測性)A (Achievable 可行性)R(Relevant 相關性)T (Timed 時間性)五項要點。特別對可測性(數量化)的重視,即強調目標管理是以目標的達成率來考評,評分有客觀的計算標準,排除了傳統考核以主觀的認知(perception)來評分的缺失。
綜上所述,已建立企業文化的公司,應透過管理制度來落實此一文化。而管理制度中與個人有切膚之痛者,當屬績效考核,因此必須把企業文化的內涵表現在員工的考核項目中。譬如金融業強調忠誠,科技業聚焦於創新,日本企業要求「團隊合作」,美國公司則注重「個人表現」。
反之,尚未明確規範企業文化的公司,若其績效考核側重「事」,也就是以工作成果來論功行賞,其未來文化的塑造,難免走向功利主義,企業內部瀰漫戰鬥與競爭的氣息。 若其績效考核側重「人」, 其未來文化的塑造則會「以和為貴」, 企業內部充滿鄉愿與官僚的氛圍。
因此,員工在就職前就應初步了解企業文化,做為是否應徵及赴任的決定因素。譬如希望「諸法皆空,自由自在」的人,就很難在政府機關工作。任職之後,則必須進一步評估是否能夠適應及認同企業文化,做為是否繼續服務的依據,以免耽誤前途。
作者Profile / 王忠宗
學歷: |
政治大學企業管理研究所碩士(1973) |
經歷: |
台灣省自來水公司監察人 / 採購管理協會創會理事長 / 華隆公司採購、財務、企管、業務經理、總經理室主任 |
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神通電腦公司總管理處協理 / 微科公司副總經理(美商) / 上海交通管理研究所營運與物流研究中心採購課程主講人 |
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空中大學採購學、企業診斷、採購管理實務課程主講人 |
榮譽: |
管理科學學會第一屆呂鳳章獎章 |
著作: |
採購管理、採購學採購Q&A、採購管理手冊、採購管理實務、目標管理與績效考核、利潤中心實務、經營計畫與預算管理、企業診斷 |