關鍵知識 - 職務導向、績效導向與能力導向薪資體系比較
就一般受薪者的概念來說，薪資是他們投入時間、精神、體力、智慧與經驗，辛勤工作後所得的代價，勞動法上也將薪資視為勞動的對價，但就經營與管理的觀點，薪資其實是反映職務價值與績效產出的。在人力資源管理領域中，就依據不同的薪資原理取向，區分為職務導向薪資、績效導向薪資與能力導向薪給，茲敘述如下：
職務導向薪給制的基本原理是：薪資是依據組織中職務的相對價值而為給付的，這些相對價值可能來自於職務內容、職責程度、工作困難度、影響範圍、工作環境、工作中的接觸及所需資格條件等。這些相對價值的評量則有賴工作評價以獲致較為公平客觀的資訊。
理論上，職位評價的方法有量化方法與非量化方法，其中又可各自區隔為職位與職位的比對與職位與預定標準的比對，但晚近的管理實務上，實以代表「量化方法」中「職位與預設標準比對」的因素加權評點法為主流，最為人力資源管理專業人員所廣泛使用。其原因在於因素加權評點法具有以下幾項特點：
| 一、 |
在評價因素(Compensable Factor)的考量上可以涵蓋廣泛，從職務內容、工作方法、工作複雜度、多樣性及困難度、人際接觸、自主程度、職責程度、工作環境、對成果的影響、一直到職位擔任人所需要的資格條件等都可以當作薪酬因素，選擇性大，可以依企業或組織的經營策略與管理理念做取捨，也適用於不同行業及規模大小不等的組織。 |
| 二、 |
因素加權的作法靈活而具彈性，可以充分顯示企業或組織對不同因素的相對價值與重視程度。 |
| 三、 |
因素評點過程，相對於其它職位評價方法而言，較為客觀，有預設而公正的標準可資比對，整個過程顯得比較科學化，公正性較易獲得認同。 |
| 四、 |
在制度建立過程，由於系統的建構嚴謹，與部門主管或是員工（代表）的溝通上比較容易。 |
| 五、 |
所建構出來的薪級表顯現的等差、級差合理明確，在設計薪資全距(whole range)、等幅(range)及等疊(overlap)時可以較為精確。 |
不過，因素加權評點法也不是沒有缺點的，從眾多薪酬因素中選擇評價因素的過程往往就是爭議頗大的議題，不同的部門以及企業或組織內不同專業的成員基於各自的立場、角度或利益，都可能堅持不同的評價因素，這使得評價因素的產生過程經常充滿折衷與妥協色彩，甚至在捨棄部分薪酬因素時留有遺憾與無奈。不過，這些缺點在其它非量化的方法與職位與職位間的比較當中也仍然存在，所以相對來說，因素加權評點法仍不失為較為理想的評價工具。
因素加權評點法是薪資系統中「職務薪資制」的典型，與此並稱的尚有「績效薪資制」，係以組織或個人的績效表現為計薪的基礎，這種型態的薪資包括計件薪資、佣金、利潤分享制(Profit Sharing System)等，通常用在高度成本競爭且能夠明確計量績效或成果的行業、部門或工作，如銷售公司、售貨員等，部分高階的專業經理人（如CEO職位）也是此種績效薪資制的適用對象。其主要優點是將薪資與績效密切結合，具有高度激勵性，且企業可減少固定人事費用的支出，而以支付變動薪資費用來降低經營風險；缺點是員工缺乏保障，沒有安全感導致長期忠誠度不足，另外則是過分重視當期利益，而極可能犧牲企業的長期發展。
為了不使職務薪資制的層級化與明確性導致缺乏激勵的副作用，將職務薪資制融合績效薪給制是眾多人力資源管理專業工作者的努力方向；同時，為了避免績效薪資制所產生的急功近利後遺症，管理學界與實務界更是不遺餘力地謀求改善，「平衡計分卡」(The Balanced Scorecard)即是著眼於改善目標管理及績效評估的產物。
薪資體系中另外一種制度就是所謂「能力導向薪資」，其型態及名稱種類甚多，包含能力薪資(competency-based pay)、知識薪資(pay for knowledge)、技術薪資(skill-based pay)等，名稱雖異，精神卻雷同。能力導向薪資是以員工擁有的知識、技術或能力決定其薪酬，而與其擔任的職務無必然關連，也與其年資深淺無關。不過，在諸多有關能力薪資的文獻中，我們還是可以將此一論點分為兩個主軸，一是以Spencer & Spencer為首的個人能力產出論，另一則是以其它學者，包括O’neal & Lander、Bunning、Gupta等人所主張的個人能力投入論（註：此二理論名稱係筆者依據其等主張內容加以分類命名），以下分別加以說明：
| 一、 |
個人能力產出論 |
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個人能力產出論比較接近以上所說的績效導向薪資制度，但其所舉出的能力模型較為明確。Spencer & Spencer舉出如圖22-1的模型指出：薪資基準可以用雙軸圖表示，橫軸代表「個人對組織」，縱軸則是「輸入對輸出」。傳統薪資制度乃將薪資付給工作或角色—如技術知識、問題解決和責任承擔等，此為組織的輸入需求。能力本位薪資制度則是以組織角色為核心加上組織輸出所給予的額外報酬。組織輸出是指員工實際的表現以及公司所獲得的利益。如果是純粹的能力本位薪資制度，就是按件計酬和全額佣金交易，員工的薪酬完全來自於其生產力，無產出則無報酬。
企業在決定薪酬給付的基準模式時，應選擇職位角色、工作能力和結果表現三者間的相對薪資比例。一般而言，能力本位的薪資制度包含上述三項基本因子：依據在組織中的工作或角色的基礎薪酬，加上依據個人能力的額外報酬（員工自行運用於工作上，或在工作上習得的能力），再加上依據個人、團隊或組織的表現結果的薪酬。固定薪資就是由該工作的基礎薪資加上員工運用於工作上的能力所支付的薪酬；變動薪資即為員工在工作中的展現及所習得的能力加上實際績效的薪酬。
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| 二、 |
個人能力投入論 |
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在個人能力投入論的能力薪資體系中，付給員工的的薪資主要是依據他們擁有多少知識、能力或技術而定，而不在於員工執行哪些職務。即使職務變動，如果知識、能力或技術沒有增加，也無法加薪。
這種薪資體系與傳統的職務薪酬所依據的內涵完全相反，職務薪酬是以員工執行何種職務而定，而不以個人擁有多少知識、能力或技術來核薪，即使個人知識、能力或技術已有學習成長，但只要職務沒有晉升，也少有加薪的空間。
個人能力投入論的能力薪酬特色為：工作分析與評價的內容是技術單元(skill units)，而不是工作職務；評鑑員工知識、能力或技術的熟練度，並給予證照；薪資的變動不必然與職務變動連結在一起且幾乎不考慮員工的年資。
個人能力投入論的能力導向薪酬在執行時所需考慮的事項包括：
| 1. 一般事項—包括企業的目標及科技的運用、當地或同行業的薪資水準、試用的員工範圍、制度調整的時機等。 |
| 2. 技術事項—包括技術層級或模組的設定、技術評鑑和證照發給的機制、訓練計劃的配合等。 |
| 3. 過渡事項—薪資制度轉換時的初步檢定、新進人員特殊技能的考量、舊制中高薪但低能力人員的薪資轉換等。 |
就以上的考慮事項來說，最關鍵，可能也是最困難的應該就是技術評鑑的部分了，此一部分的技術包含了：
| 1. |
梯階層級模式—在同一專長領域明確地劃分技術層次。比方說，維修技術員從第一級僅能從事「噪音排除」、「生產線補料」或「線路測試」到第二級熟練以上所有技術一直到第五級能夠熟練以下主要工作：「設備測試、儀器校正、電腦資訊系統資料輸入、監督與訓練」。 |
| 2. |
技術模組層次—以相關但不同技術層次的技術模組作銜接與進階。比方說在機械技術部分，從新進水準的「鑄造」，可以編訂為A模組；到較困難的「鉋光」、「檢驗」、「包裝」可編訂為B模組；而最困難的「品管」工作則為C模組，當員工熟練基礎模組的技術後可繼續學習較高層次的技術模組。 |
| 3. |
學校課程模式—以「核心技術」及「選擇性技術」做層級的選擇與組合。例如從一級機械工至五級機械工，所需熟悉的核心工作在層次上逐漸提昇，另外，也必須熟練越來越多的選擇性技術。 |
| 4. |
跨部門模式—以跨部門間不同專長具備的項目多寡及熟練度為基準 |
| 5. |
薪級進階模式—以員工個人核心技能學習及擴展性技能學習來計薪。比方說，當一位新進員工學完五項核心技術後，可從月薪20,000元晉級到中點薪23,000元（如僅學到四項核心技能，薪資可能為22,400元），如要從中點薪晉級到職位頂點26,000元，必須學習公司所指定或額外選擇的技術。 |
| 6. |
技能評核模型—同時透過技能學習和績效評核方式來計薪，也就是除考慮學習技能的成果外，也必須考慮個人工作績效，在執行上它必須先對職位進行技術分析，找出職位核心技能，再評核員工學習與取得各項技能的情況。 |
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（資料來源：林文政，薪資管理的新趨勢—技能薪給制） |
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上述二種觀點，不論是個人能力投入或產出論，都是以員工為評價的對象，只不過在產出論的部份較為兼籌並顧地考慮了以績效產出配合個人特質及工作角色的比重關係；投入論的部份則僅僅考慮個人能力的存量。
組織應不應該支付薪資給員工的特質或潛在能力一直是個爭議性的議題。筆者基本上站在反方立場：依照員工的特質或潛在能力來支付薪資是購買員工的「未來」，帶著浪漫與冒險卻不務實，它的實施前提必須能證明員工特質或潛在能力等於工作產出或績效，至少是高度正相關，但實務上卻不然，決定工作產出或績效的變數太多，外在環境、經營策略、乃至員工的動機與工作態度都是變因，具備能力與特質未必是高績效產出的保證。
其次，組織要支付太多的薪資給未來可能用不著的能力項目，但又不能不先行支付以換取員工的能力儲備，這造成了薪資成本的無效率擴增。
第三，一旦已經做為支付內容的能力項目，在經營環境轉變或知識技術創新之後成為「過時的能力」時，組織將面臨是否應將員工降薪的兩難局面。
第四，員工關注的焦點將不是績效產出而是個人知識、技術能力是否得以提升，甚且將造成組織內有限培育發展資源的爭奪，對於團隊合作及成效導向都可能是負面影響，不利於組織文化的維護。
許多薪資專家對於能力薪資的批評更為露骨，認為「一旦一家公司開始提供報酬給予『好』的特質，而不是依據員工工作的責任承擔衡量對公司的價值，該公司的薪資制度就會失控，問題將隨之而來。」（Spencer & Spencer, Competence at Work-Models for Superior Performance）
本文摘錄自「PHR人資基礎工程—創新與變革時代的職位說明書與職位評價」 ，博頡策略顧問/共好顧問集團出版。
作者Profile / 方翊倫
| 學歷： |
學歷：文化大學勞工研究所碩士
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| 現任： |
共好管理顧問(股)公司資深顧問兼副總經理
中國文化大學兼任講師 |
| 曾任： |
精策管理顧問(股)公司諮詢顧問兼執行副總經理
聯華電信(股)公司副總經理
愛華(股)公司副總經理
台鳳(股)公司人力資源部經理
華梵大學人事室主任
中國造船(股)公司人事處副處長
經濟部國營會人員培訓科科長
臺灣電力公司人事處主管任敘
Vice president,shadow management team,Starlink Telecom |
| 專長： |
企業策略管理、企業文化與價值管理、人力資源管理 |
